El presente trabajo ha sido elaborado por el grupo Nº 1 conformado por:
Katherine Fernández León http://kathefernandez.blogspot.com
Jaime Amorós Delgado http://jaimeamoros.blogspot.com
Mauro Centurión Vargas http://maurocenturionvargas.blogspot.com
Alumnos del cuarto ciclo de la maestría en Ingeniería y Gerencia de la Construcción de la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de Cajamarca, como parte de los trabajos encargados en la asignatura de Gerencia de Proyectos.
Se presenta un análisis del capítulo 8 Gestión de la Calidad del Proyecto del PMBOK, en el cual se está dando algunos alcances respecto a este tema.
INTRODUCCIÓN
Los esfuerzos organizados y que supervisan personas que son responsables de la planeación, organización, dirección y control han existido por miles de años. Las Pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance. Sin embargo, la Gerencia de Proyectos, tal como la conocemos actualmente es relativamente nueva, por lo que consideramos importante algunas reflexiones contenidas en el texto Organización y Gestión de Proyectos y Obras desarrollado por Germán Martínez Montes y Eugenio Pellicer Albiñana.
Actualmente, existe gran interés por el tema, entre los investigadores de la ciencia del Proyecto, como lo prueba la gran cantidad de modelos que están siendo desarrollados, algunos ellos resultando de un esfuerzo notable de inversión y recursos (Andersen y Jessen, 2003). Se estima que existen en torno a treinta modelos de madurez de Dirección de Proyectos en el mercado (Pennypacker y Grant, 2003). Entre ellos pueden destacarse los siguientes: Capability y Maturity Model Integration (CMMI) del SEI, Organizacional Project Manegemente Maturity Model (OPM·), del PMI y Project Managemente Maturity Model (PMMM) de Harold Kerzner. La mayoría de ellos se basan en el primer Capability y Maturity Model (CMM) desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carneige Mellon University (SEI, 2003) y en el PMBOK del PMI.
El origen del primer modelo de madurez fue la constatación del elevado índice de fracasos en los proyectos relacionados con la tecnología de información, entendiendo por ello, el incumplimiento del alcance, de los plazos, de los costes y de la calidad del proyecto. Debido a ello el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD) funda el software Engineering Institute (SEI), de la Universidad de Carnegie Mellon, para estudiar esta situación y proponer soluciones. Como consecuencia de esta investigación, en 1991, el SEI publica el modelo CMM (capability naturita model) orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo del software, para lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de gestión y rápidamente se convierte en un estándar dentro de los proyectos de tecnologías de información. Con el transcurso del tiempo el SEI desarrolló modelos para otras disciplinas.
Finalmente a medidos de la década de los noventa, el SEI decide unificar los modelos de ingeniería de software y de desarrollo integrado de productos (IPD-CMM), embarcándose en un esfuerzo que culmina el año 2002, dando origen al CMMI (capability naturita model)., el cual consta de 5 niveles.
El OPM3 (organizational Project management maturity model) se crea a partir de un estudio iniciado en 1998 y realizado en el seno del PMI.
Las etapas del proceso de mejora son : Estandarizar, medir, controlar y mejorar de forma continua. El modelo perite ver que mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la dirección del proyecto, donde se encuentra la organización en cuanto a madurez y como puede madurar. Apñlica los procesos de dirección de proyectos de la guia del PMBoK.
Kerzner (2001) señala que el éxito de la implantación de un modelo de madurez suele requerir, en promedio, mas de 5 años, dependiendo del grado en que sea asimilada en al organización la cultura de dirección de proyectos, y la disposición de la alta dirección para mantener su apoyo a procesos d e esta envergadura.
En las fases de desarrollo de un proyecto, desde el encargo hasta la recepción definitiva de la obra, intervienen distintos profesionales, cuya coordinación no siempre es sencilla. Para ello ha surgido el Project manager que se ha hecho imprescindible en el control de muchos proyectos de arquitectura e ingeniería. Es el profesional o equipo de profesionales independientes que dirige las actividades y las fases que integran un proyecto. Por tanto la dirección de proyectos es una metodología que sirve para planificar, dirigir y coordinar mejor los recursos humanos y materiales a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, mediante el uso de múltiples técnicas de gestión que ayudan a conseguir los objetivos prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de los participantes de las partes interesadas en el proyecto.
Sin embargo, además de continuar siendo la manera en que ingenieros y arquitectos materializan sus diseños en realidades físicas, los proyectos se están convirtiendo en la forma de llevar a cabo los cambios organizacionales emprendidos por las empresas que necesitan competir en el mundo en permanente evolución, con permanentes desafíos y nuevas oportunidades de negocios. Cada vez más organizaciones[1] están utilizando la DP, aunque no todas las operaciones de las empresas puedan o deban organizarse en proyectos.
Aunque la intensa mayoría de las actividades se suelan estructurar en áreas funcionales y muchas veces, se considera que los proyectos son algo que interfiera en el trabajo cotidiano de los departamentos, muchas de las tareas que realizan los directivos en esas situaciones acaban siendo proyectos formales (desarrollo de nuevos productos, mejoras de procesos, cambios en la estructura organizativa), por consiguiente, la DP resulta aconsejable para los directivos de las empresas, de cara a emprender acciones preventivas que aumenten las posibilidades de controlar los plazos y los costes de esos proyectos.
Los cambios empresariales hacia estándares más exigentes de competitividad, calidad, agilidad de gestión y rigor organizacional mundial están creando una tendencia hasta gestionar las actividades empresariales por medio de la DP. Según la encuesta más del 68% tiene una metodología de gerencia de proyectos de cambio tecnológico, mejoramiento, estrategia, construcción, investigación y desarrollo de software y productos.
Por si fuera poco, algunos importantes sectores emergentes, como el de la I+D+i, tiene tendencia a organizarse por proyectos. Todo ello exige la participación de profesionales y técnicos que en muchas ocasiones, no poseen una formación adecuada en la DP. Esos profesionales, sin abandonar las operaciones rutinarias de su empresa, tienen que comprender y saber utilizar en, lo nuevos proyectos, los “conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas”, específicos de la DP, reto para el que no siempre están preparados suficientemente. Por todo ello el futuro de la DP es muy prometedor, ya que es una de las más poderosas herramientas de gestión creadas hasta la fecha.
CONCEPTO DE CALIDAD
Se considera actualmente a la calidad como un arma empresarial en todas las ramas de la industria, por lo que el sector construcción no es ajeno a ella. Existiendo una mayor exigencia de calidad por parte de los clientes de las empresas constructoras y promotoras a la hora de recibir su producto.
Existen diferentes definiciones de calidad.
La Real Academia de la Lengua Española la define como: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como mejor, igual o peor que las restantes de su especie.
Para la Asociación Americana para el Control de la Calidad es el conjunto de características de un producto o servicio orientadas a su capacidad para satisfacer las necesidades del usuario.
Según Juran es la adecuación al uso.
Según la norma ISO 9000:2000 grado por el cual un conjunto de características satisface los requisitos.
La evolución de este concepto a lo largo del tiempo ha ido enfocando diferentes aspectos, entre los cuales, se pueden destacar tres niveles: control de calidad, gestión de la calidad y calidad total.
control de calidad: Identificado con las actividades de inspección y ensayo del producto que llega al cliente y sirve para verificar que sus características están de acuerdo a las especificadas.
Gestión de la calidad: Engloba acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza necesaria de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos del cliente sobre la calidad y que además es conforme con determinadas normas o especificaciones técnicas. Destaca el compromiso de la dirección con una declaración formal y escrita y con objetivos claros y concisos como el enfoque basado en los procesos de la empresa y el enfoque al cliente.
La calidad total: Implica que todos y cada uno de los entes que conforman la organización empresarial, es decir, personas, procesos, proveedores, departamentos, etc., se consideran a la vez clientes y proveedores; de este modo, la calidad total persigue la satisfacción total de todos los clientes tanto internos como externos.
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
De lo afirmado anteriormente, implica que la implantación de la calidad se realice mediante modelos que definen sistemas organizativos que la empresas debe llevar a cabo si quiere obtener el correspondiente reconocimiento y certificación.
Hoy día se ha llegado a nivel mundial al reconocimiento de unas normas de aceptación general. Entre los modelos más destacables que han influido en las orientaciones y criterios actuales son destacables:
ISO 9000: Modelo Internacional de gestión de la calidad adoptado por la mayoría de las organizaciones.
La familia de las no
rmas ISO del año 2000 está constituida por cuatro normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos, y especificaciones técnicas)Las cuatro normas básicas son:
ISO 9000: Sistema de Gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.
ISO 9001: Sistema de Gestión de la calidad. Requisitos.
ISO 9004: Sistema de Gestión de la calidad. Directrices para la mejora del Desempeño.
ISO 90011: Directrices para la auditoria de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.
Premio EFQM (European Foundation for Quality Management) de Excelencia: Premio europeo de calidad total creado en 1991.
Premio Deming: Premio japonés de calidad total creado en 1951.
Premio Malcolm Baldrige: Premio americano de calidad total creado en 1987.
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
Es una definición básica ya que establece la forma de ejecutar las actividades de los procesos en la construcción, en especial trata de prever la calidad del producto de dicho proceso. La importancia de su empleo radica en que tal definición es aplicable a todas las actividades de la construcción. Como mensaje principal se señalara que el uso de los procedimientos escritos podría mejorar enormemente el resultado de los procesos constructivos. En la figura Nº 01 se detalla los alcances de la definición y su relación con la eficacia y eficiencia del proceso.
Figura Nº 01
Deseo del cliente, calidad programada, calidad conseguida
Es sumamente importante para el sector de la construcción poder tener claridad sobre las diferencias entre los tres conjuntos mostrados en la figura Nº 02.
§ Deseo del cliente.- es el conjunto que esta caracterizado por todas aquellas necesidades implícitas o explícitas del cliente, y que expresan sus deseos. Sí se toma el caso de las edificaciones, tales deseos representarían los gustos del cliente en cuanto al diseño de la sala, comedor, numero de dormitorios, del baño, facilidades de la vivienda que desearía el cliente. El arte del arquitecto será justamente capturar tales necesidades, no hacerlo desde ya, representara una falla en cuanto a calidad en la labor de tales profesionales.
§ Calidad programada.- esta representada por la calidad implícita y explícita descrita en los documentos del proyecto y el expediente técnico, lo cual es resultado del desarrollo del mismo. Si existen diferencias entre el deseo del cliente y la calidad programada entonces se generara la región 7 de la figura Nº 02. Es aquí donde se inician los problemas de calidad, ya que de antemano no se podrá lograr la plena satisfacción del cliente, ya que desde su nacimiento el proyecto no expresa el deseo del cliente.
§ Calidad conseguida.- es el grado de calidad de la obra terminada, y como es evidente dependerá de la forma en que actúen el ingeniero residente y el supervisor de obra. Pero que pasa, sí desde el inicio el proyecto no expresa el deseo del cliente, existirá un mayor riesgo de que la obra no logre satisfacer los deseos del cliente, y es mas, la misma performance del desarrollo de la obra provocará obtener una mayor brecha, es decir, se generará la región 3 (ver figura Nº 02).
En cierta manera se requerirá la practica de un arte para lograr que los tres conjuntos (deseo del cliente, la calidad programada, y la calidad conseguida) logren una plena superposición, en este caso se habrá logrado un proyecto plenamente exitoso en beneficio del cliente y las empresas involucradas con el proyecto de construcción.
Figura Nº 02: Diferencias entre el deseo del cliente, la calidad programada, y la calidad conseguida
IMPLANTACIÓN DEL SGC EN LAS EMPRESAS
Debemos tomar en cuenta que la calidad debe ser planificada, implantada, comprobada y certificada a través de una serie de etapas que pueden resumirse en:
Análisis de la empresa y su entorno.
Preparación de borradores.
Estudio y discusión de propuestas.
Curso de formación y adiestramiento.
Redacción de los documentos finales.
Implantación por medio de auditorías internas (y medidas correctoras en su caso).
Auditorías externas (y medidas correctoras en su caso).
Certificación.
Mejora y auditorías de renovación.
La empresa como paso previo necesario a la iniciación del proceso, ha de decidir el alcance de la certificación, definido por el tipo de obras y/o proyectos que suelen ejecutarse y de la que posee experiencia, salvo deseo expreso de limitar ese alcance para ciertas actividades concretas.
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
Pirámide documental del SGC
La implementación de c
ualquier SGC requiere que sea adecuadamente documentado. Los documentos básicos son: el manual de calidad, los procedimientos y las instrucciones técnicas que pueden o no estar integradas en el manual; otros documentos pueden ser: planos, instrucciones, etc. . Los registros son datos de calibración, informes de ensayos, informes de los subcontratistas, identificación de productos, etc.La estructura documental de un SGC debe incluir:
Declaración de calidad.
Procedimientos organizativos o generales.
Procedimientos operativos o específicos.
Instrucciones técnicas o de trabajo.
Registros
MANUAL DE CALIDAD
En el manual de calidad se debe incluir:
· Aspectos preliminares
· Responsabilidades de la dirección
· Sistema de calidad
· Procedimientos
PROCEDIMIENTOS (Técnicos o administrativos)
Son los documentos complementarios del manual de calidad (a veces referenciado en su totalidad en dicho documento) en los que se describe la forma de llevar a cabo las funciones de calidad. Deben especificar con claridad, en cada caso, que hay que hacer, cómo ha de hacerse, quién debe realizarlo, en cuanto tiempo y con qué medios ha de llevarse a cabo.
EL PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE UNA OBRA
CONCEPTO
El plan de aseguramiento de calidad (PAC), o plan de calidad, es el documento que define, estructura y dirige las actividades a realizar en el transcurso de una obra, relacionadas con la calidad de la misma. Contiene las medidas a aplicar para garantizar la calidad de los materiales empleados, los medios utilizados y los productos obtenidos.
El PAC será redactado conforme al proyecto y en especial al pliego de prescripciones técnicas particulares del mismo, recogiendo las condiciones de control de recepción de materiales, las de ejecución de las unidades de obra y las condiciones de aceptación y rechazo, de tal manera que el constructor pueda establecer dentro de su plan de calidad el programa de puntos de inspección, quedando determinados los puntos de parada donde la dirección facultativa debe realizar el control exterior, en la fecha prevista para que no se produzcan retrasos en la ejecución.
CARACTERÍSTICAS
El objetivo fundamental del PAC es : Lograr un plan de prevención y orientación eficaz, con un control “vivo” de la obra en todo momento. El encargado de redactar el PAC, dentro de los límites establecidos, es el jefe de la obra, aunque su aprobación depende de la conformidad final de instancias superiores.
El plan de calidad sirve como base para futuro control de obra y establece la política de actuación de la empresa.
CONTENIDO
Para aplicar el PAC de debe dividir la obra en actividades que permitan su estudio por separado en el tiempo y confeccionar un listado de las que van a ser incluidas en el mismo. Antes del inicio de obra se redacta el esquema básico o síntesis del PAC y se inician los procedimientos que facilitan su aplicación, asimismo debe ser elaborado con la suficiente anticipación de la forma más completa posible para que cualquier error pueda ser corregido sin alterar el programa de trabajos. El plan de calidad incluye las formas de trabajar, los recursos y la secuencia de actividades que tienen que realizarse en relación a la calidad, para construir una determinada obra.
Dentro de los procedimientos que conforman el sistema de gestión de calidad de la empresa, los que son de aplicación en obra, señalados en la tabla 1, dan lugar a la documentación que conforman un PAC. Ésta puede incluir, además del manual de calidad y los riegos, los impresos relacionados en la tabla 2, extraídos de los procedimientos del sistema.
Tabla Nº 1.- Procedimientos del SGC aplicables en obra
Tabla Nº 2 Documentación adicional del PAC extraída de los procedimientos
EL PLAN DE CALIDAD DE UN PROYECTO
CONCEPTO
Establece prácticas específicas, recursos y la secuencia de actividades relacionadas con la calidad para el proyecto., ha de definirse el proceso organizativo propio para el desarrollo de los trabajos, incluyendo el sistema de control de los mismos. La secuencia de esta etapa puede ser la siguiente:
1. Planificación.
2. Datos de partida y su análisis.
3. Elaboración del proyecto.
4. Revisión y verificación del proyecto.
5. Validación del proyecto.
6. Modificación del proyecto.
7. Control de la documentación del proyecto.
CONTENIDO
El plan de calidad incluye las formas de trabajar, los recursos y la secuencia de actividades que tienen que realizarse en relación a la calidad , para redactar un determinado proyecto, debiendo recoger toda la documentación generada a raíz de las etapas descritas anteriormente, además de los procedimientos generales específicos e instrucciones de trabajo que tengan alguna relación con el proyecto completo. La mayor parte de los procedimientos generales que conforman el sistema de control de gestión de calidad de una empresa consultora coinciden con los de una empresa constructora, aunque los matices que los diferencian vienen provocados por la distinta naturaleza de sus actividades principales.
CONSIDERACIONES FINALES
La gestión de la calidad e incluso su certificación ya no supone una oportunidad empresarial sino una necesidad para la permanencia con ciertas garantías en el sector. La misma ha de verse y entenderse como un valor añadido a la gestión empresarial, que ha de permitir el optimizar y reducir costes de producción, mejorando la percepción y la satisfacción del cliente, tratando de que el concepto de calidad integre e incorpore a todos y cada uno de los procesos necesarios para la consecución de un buen proyecto u obra, implicando para ello el personal de la organización empresarial y, por supuesto, al cliente y destinatarios finales del bien o servicio realizado.
[1] Una reciente encuesta mundial sobre el grado de madurez de la dirección de proyectos en las organizaciones realizado por Price-waterhouse-Coopers entre 198 ejecutivos de primer en las principales empresas mundiales ha descubierto que sorprendentemente el 26 % de las empresas desarrolla mas de 100 proyectos anuales y un 15 % entre 50 y 100 proyectos.
